Les 5 piliers, les contraintes, les objectifs et … la colonne vertébrale digitale
2 contraintes, 2 objectifs, 5 piliers, 1 système nerveux
Pour rappel, 2 contraintes fortes agissent sur l'entreprise :
L'élimination des frictions (tendance à la simplification, à la
flexibilité, à l'adaptabilité, …)
Le AAA (Anything — Anywhere —
Anytime) : pouvoir tout faire, n'importe où, n'importe quand
Pour pouvoir rencontrer et s'adapter à ces contraintes, on positionne
2 objectifs majeurs :
Une orientation client véritable et sincère qui dépasse les discours
convenus
Une force de travail engagée parce qu'heureuse qui peut exercer et
développer son expertise, qui bénéficie d'autonomie et qui puisse donner du
sens à son travail (MAP — Mastery, Autonomy,
Purpose; voir à ce propos Dan Pink in Drive et aussi cette
excellente
vidéo.
.
Une force de travail engagée parce qu'heureuse qui peut exercer et
développer son expertise, qui bénéficie d'autonomie et qui puisse donner du
sens à son travail.
C'est en lisant The Post-Capitalist Society (Peter Drucker,
1993) que je suis entré en contact frontal avec la notion de Knowledge Worker, littéralement travailleur de la
connaissance ou travailleur du savoir, une qualification qui
désigne plusieurs métiers comme, mais pas seulement … analystes,
architectes, chercheurs, écrivains, formateurs, informaticiens, ingénieurs,
physiciens, scientifiques, etc. Ces professions sont de celles dont ont besoin
les Transformations Digitales. Il est donc essentiel qu'elles leur fassent bon
accueil et tiennent compte des conseils qui parsèment les livres de management
éclairés.
Dès 1946 et son livre Concept of the Corporation, Drucker
redéfinit les employés comme des ressources plutôt que des couts comme il semble
que le monde ait compris le capitalisme et les enseignements de Frederick
Winslow Taylor (1911) [1] .
Le champ des Transformations Digitales est œcuménique au niveau de
l'organisation. Il n'est pas un domaine qui lui échappe, certainement pas le
domaine des relations humaines.
La bonne entente réaliste entre les femmes et les hommes qui sont
l'organisation est primordiale pour qu'on puisse laisser leur potentiel
s'exprimer. Ce n'est pas tâche facile et dès 1938 Chester Barnard
nous invite à une réflexion débarrassée de toute naïveté en nous assénant
quelques vérités dérangeantes comme par exemple le fait qu'une coopération
fructueuse entre les individus est anormale dans les organisations formelles[2] .
C'est encore Barnard qui à ma connaissance fait la distinction
entre autorité de position et autorité de leadership, tout un programme
qu'il est bon de dépoussiérer en ces temps où on fustige le mode "Command and
Control" de Management.
Par leur centricité sur le client et le collaborateur (la base du schéma de rappel) les Transformations Digitales requièrent un haut
degré de collaboration et d'empathie sincère. Elles exigent des Level
5—Leaders, des personnes rares et exigeantes qui synthétisent un ensemble
de qualités : le talent, la connaissance profonde de leur travail, des
habitudes adossées à des résultats tangibles, capables d'humilité, capables de
servir des objectifs de groupe, capables de réelle collaboration, inspirantes,
…
Une structure …
L'organisation n'est pas un absolu. Ce n'est pas comme si vous aviez pour
toute organisation un département marketing, un département du personnel, un
département de comptabilité, les ventes, le service après-vente, etc.
L'organisation est une structure qui anime des femmes et des hommes pour leur
permettre d'atteindre un objectif commun. L'organisation est donc affaire de
contexte et de conditions. La théorie voudrait que l'organisation puisse être
fluide et variable bien que je n'ai jamais observé cet état dans mon expérience
sauf à variation extrêment lente. L'organisation n'est pas un
absolu.L'organisation n'est pas un absolu. C'est une structure qui
anime, qui met en mouvement des femmes et des hommes pour leur permettre
d'atteindre un objectif commun. Il n'existe pas UNE SEULE organisation type.
Des femmes, des hommes …
Au risque de me répéter, encore et encore, une Transformation Digitale est une
transformation en profondeur et, comme toute transition de ce style,
est laborieuse et lente. Cela n'en fait ni un projet aux dimensions pharaoniques
ni un projet à entamer comme un sprint. L'effort est intense, certes, mais il
s'inscrit dans la durée et se manifeste par une série de petites ou moyennes
étapes au tropisme unique [3] :la mission de l'entreprise.
La profondeur dont je parle est de celles provoquées par une houe qui
retourne la terre pour la préparer à une (autre) culture et bien que le
laboureur effectue ce travail inlassablement et régulièrement, pour
l'organisation s'adonnant à cet exercice, il s'agit d'un processus lent qui se
fait mètre après mètre par les gens du terroir, les seuls qui connaissent
vraiment le terrain, qui peuvent — bien entendu — se faire aider par
… des saisonniers.
Une organisation, ce sont des femmes et des hommes en mouvement. Ce sont eux
qui sont la ressource la plus importante car c'est en eux que l'intelligence a
pris ses quartiers, c'est eux qui sont désormais les dépositaires du savoir et
qui savent mieux que leurs supérieurs hiérarchiques ce qu'il y a lieu de
faire.
Voyons ce qu'il en est de ce leadership de niveau 5 …
Le Level-5 Leader
Je préfère vous renvoyer à celui qui en a inventé le concept plutôt qu'à
dénaturer ses propos. Le leadership de niveau 5 est un concept développé dans le
livre Good to Great de Jim Collins ,
concept que vous pourrez trouver parfaitement détaillé sur le site de
l'auteur.
Pour ma part, j'aime retenir du Leader de niveau 5 qu'il ou elle se
motive pour une cause et non pour des buts personnels, qu'il s'agit de quelqu'un
qui se sent appelé à servir l'organisation, qui fait un travail de fond au long
cours et dont les résultats et l'impulsion qui en résulte lui survivent. Il ou
elle fait son travail avec une résolution sans faille sans avoir besoin des feux
de la rampe. Il ou elle n'evite pas les questions et décisions difficiles.
Un leader est porteur d'une vision, d'un cap, d'une perspective sur le long
terme dont la force évocatrice doit faire naître des images mentales fortes qui
seront une mangrove de valeurs diffuses mais pénétrantes. Le leader, et les gens
qui l'entourent, portent cette vision : ils l'incarnent. Ils parlent aux
émotions plus qu'à la raison; ils inspirent la confiance, suscitent l'adhésion,
portent les autres à les rejoindre et à aller là où ils vont : à les suivre !
Ils ont de fortes convictions, et ils agissent comme des attracteurs étranges
qui amènent les autres à croire à ce qu'ils croient.
[…] ils inspirent la confiance, suscitent
l'adhésion;[…] ils agissent comme des attracteurs étranges
qui amènent les autres à croire à ce qu'ils croient.
Un Leader mène la marche. Il donne la direction, le ton. Personne ne naît
leader . C'est un titre qui résulte de l'attitude de ceux qui souhaitent
suivre. C'est donc un processus hoilistique qui se vit sur le terrain, dans
l'action.
Ce qui est attendu des collaborateurs
Alors, généralement, le leader attend trois qualités de ses
collaborateurs : efficacité, fiabilité et loyauté (EFL).
Efficacité : capacité à parvenir à ses fins, à ses objectifs.
Fiabilité : haute probabilité de remplir ses objectifs
Loyauté : dévouement et probité
Ces 3 attentes appellent des devoirs de la part du leader !
Pour qu'un collabateur puisse être efficace, il faut qu'il puisse
maîtriser les sujets qu'il doit traiter, qu'il puisse être en grande partie
dépositaire du comment faire et surtout que son travail lui procure
plaisir et accomplissement (travaux de AUTHOR.Frederick Herzberg,
Harry Harlow et Edward Deci)
Le Les collaborateurs
To be continued
Ce qui est attendu du leader
To be continued
To be continued
Footnotes
[1] … Et nous nous retrouvons aujourd'hui à revenir à Taylor pour comprendre le travail des travailleurs de la connaissance et pour apprendre comment rendre le travail de la connaissance productif — Peter F. Drucker — Claremont, California Thanksgiving Day, 1985, en préface du livre The practice of Management
[2] … Une organisation formelle est, pour Barnard, un système coopératif complexe, conscient et délibéré, fait pour atteindre un objectif. Il complète l'instantané en flanquant l\organisation formelle de son pendant informel, qui apporte cohésion et respect
[3] … Par trop souvent, on fait des Transformations Digitales des projets aux vastes dimensions et implications alors qu'il s'agit essentiellement d'une série d'élans additionnés les uns aux autres qui vont tous dans la même direction. C'est l'accumulation de touces ces impulsions qui crée la transformation durable. Tout spectaculaire que puisse en être le résultat les Transformations Digitales ne sont JAMAIS produites d'un seul et même coup. Au contraire, lorsqu'elles sont attendues comme l'aboutissement de larges programmes elles donnent souvent lieu à de multiples avatars avant de connaître un succès mitigé et pénible qui, avant son terme, a souventefois suscité découragements et démissions.
