Clients ravis

Rappel

2 contraintes, 2 objectifs, 5 piliers, 1 système nerveux

Pour rappel, 2 contraintes fortes agissent sur l'entreprise :

1. L'élimination des frictions (tendance à la simplification, à la flexibilité, à l'adaptabilité, la justesse des objectifs, …)
2. Le AAA — Anywhere, Anything, Anytime : pouvoir tout faire, n'importe où, n'importe quand

Pour pouvoir rencontrer et s'adapter à ces contraintes, on positionne 2 objectifs majeurs :

1. Une orientation clients véritable et sincère qui dépasse les discours convenus
2. Une force de travail engagée parce que les conditions de son épanouissement professionnel lui sont données et qui peut dès lors exercer et développer son expertise, bénéficier d'autonomie et qui puisse donner du sens à son travail MAP — Mastery, Autonomy, Purpose ^[1] .

Introduction

Peter Drucker nous invite à abandonner l'ancien paradigme consistant à chercher la maximisation du profit. En soi, il nous dit que le but d'une entreprise est de faire des clients : There is only one valid definition of business purpose: to create a customer… the business enterprise has two—and only these two—basic functions: marketing and innovation.. Drucker nous dit que le profit est la conséquence de la satisfaction du client, que le premier est le produit de la seconde.

Selon une étude conduite par Deloitte les entreprises centrées sur le client (customer centricity) obtiennent de meilleurs résultats que les organisations traditionnelles, que leurs résultats financiers sont meilleurs. Voilà qui confirme la thèse du pape du management.

C'est une véritable révolution copernicienne — et comme pour Nicolas Copernic, il y a bien des réticences à abandonner la théorie profit-centric — où ce ne sont plus les produits et services qui sont au centre du système mais plutôt les clients. Ce livre y adjoint toute la force de travail pour parler de l'humain qui devient ainsi le centre de gravité de l'organisation, le fondement ^[2] . Cette occupation centrale exige de comprendre les besoins et les objectifs fondamentaux des personnes.

Ravir le client est l'objet de toutes les attentions, le Graal des marketers. Il va de soi que le sujet ne peut être traité en quelques pages sauf à l'être à la légère. Cependant, j'ai avancé la thèse, avec maints rappels, que les 2 objectifs fondamentaux des Transformations Digitales étaient le ravissement des clients et les conditions d'épanouissement de la force de travail. Il y a là comme un paradoxe à diriger les projecteurs sur un sujet pour ensuite l'escamoter rapidement et le propulser en coulisses.

Le paradoxe n'est qu'apparent car le sujet des Transformations Digitales n'est pas de débattre de l'orientation clients mais plutôt de donner et de développer cette potentialité au sein de l'organisation. C'est le JTBD (Job To Be Done) de l'IT, l'IT qui n'est jamais une fin en soi mais un moyen, quand bien même s'agit-il là d'un moyen important, surtout quand on met l'accent sur la digitalisation, sur le numérique.

Cependant, au-delà d'être un moyen d'atteindre les objectifs, l'IT doit considérer qu'il répond lui-même aux mêmes injonctions, à savoir qu'il a lui-même des clients qu'il s'agit de mettre au centre de ses préoccupations. C'est là le défi posé à l'IT chez qui il est vital d'instiller l'envie d'avoir la même démarche centrée clients vis-à-vis de tous ses intervenants d'autant que ceux-ci, notamment au travers de la colonne vertébrale digitale, augmenteront leurs interactions avec l'ensemble de l'organisation, IT compris bien évidemment.

Le JTBD n'est pas limité à une seule discipline : c'est une façon de voir qui peut être appliquée dans toute l'organisation. — Jim Kalbach in The Jobs To Be Done Playbook

Pour l'IT il s'agit de comprendre ce qui doit être fait par tous les organes de l'édifice : la comptabilité, le juridique, les ressources humaines, le marketing, la vente, le service après-vente, etc. C'est un sacré boulot ! Voici une illustration de ce que sont les clients de l'IT au sein même de l'organisation, sans que cela puisse être considéré comme exhaustif:

JTBD — Job To Be Done

En liaison directe avec le sujet il est donc crucial que l'IT% --% et tout l'IT !% --% comprenne (1) la mission de l'organisation et (2) qu'à la compréhension globale s'ajoute la compréhension des besoins de chacun de ses clients et des produits et services qu'ils offrent, cela tant à l'interne qu'à l'externe. Si l'IT souhaite adopter cette focale "clients", alors l'IT doit comprendre les besoins de chaque département de l'organisation pour pouvoir proposer des solutions adaptées. C'est de cela dont il est question lorsqu'on aborde la notion de JTBD.

Malheureusement, de nombreuses entreprises ne sont pas prêtes à s'adapter au paradigme du centrage "clients". Tout se passe comme si les anciens modèles, qui pourtant n'ont plus cours, étaient arrimés éternellement aux modes de gestion pratiqués. Le passé s'accroche car c'est, quoi qu'on en dise, un trait culturel.

Il n'est donc pas étonnant de constater que l'IT, au même titre que l'ensemble de l'organisation, a du mal avec l'approche, non pas qu'il y ait une volonté farouche de ne pas la pratiquer mais plutôt parce qu'on du mal à quitter les anciens processus. C'est ce que Jacques Brel nous disait :

C’qu’il y a de plus dur pour un homme qui habiterait Vilvorde, et qui veut aller vivre à Hong Kong, c’est pas d’aller à Hong Kong, c’est de quitter Vilvorde. C’est ça qui est difficile. C’est QUE ÇA qui est difficile ! — Jacques Brel – entretien – Brel parle – 1971

Réfléchir en termes de JTBD, c'est découvrir les problèmes que les autres doivent résoudre au moyen des produits et services que vous mettez à leur disposition. Comme le disait Théodore Levitt, customers don’t want a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole! — les clients ne veulent pas d'une foreuse d'un quart de pouce. Ils veulent un trou d'un quart de pouce !. C'est Clayton Christensen qui a popularisé le concept et beaucoup ont en mémoire son histoire de milkshake. Pour aller à l'essentiel de l'histoire du fameux milkshake du consultant et économiste et à la notion de JTBD on concluera que l'observation du comportement des acheteurs, complété par quelques questions bien senties, a servi à comprendre que le milkshake permettait au consommateur de s'occuper pendant son trajet ennuyeux pour aller au bureau le matin et de ne pas ressentir de faim vers 10h. Il s'agissait là du véritable JTBD. Adapter le produit pour encore mieux coller au JTBD ainsi qu'eliminer les frictions permet de satisfaire le client jusqu'à le fidéliser. Ajouter plus de chocolat, varier les goûts, diminuer le prix, tout cela n'a pas d'influence sur le succès du milkshake ! C'est le JTBD qui compte.

Il existe des quantités phénoménales de JTBD dans toute la série de zones de contact habituelles (les départements).

Il est habituel de voir l'IT réfléchir aux thématiques en se basant sur l'arsenal de solutions standards dont il dispose. Il s'ensuit que les solutions proposées sont souvent réduites aux standards édictés et qui sont déjà si difficiles à maintenir et supporter.

Le métier des femmes et des hommes de l'organisation s'en trouve alors ramené à s'adapter auxdits outils. C'est une erreur très répandue — et très compréhensible — alors que la réponse devrait être d'avoir, certes un socle d'outils communs et standards, mais surtout des outils à géométrie variable pour que ce soient les outils qui épousent les formes diverses de JTBD des départements et non l'inverse

JTBD is about understanding the goals that people want to accomplish […] Jobs are also the motivators and drivers of behavior: they predict why people behave the way they do. […] The process of reaching objectives under given circumstances. — Un JTBD consiste à comprendre les objectifs que les gens veulent atteindre […] Les JTBD sont également les moteurs du comportement : ils permettent de prédire pourquoi les gens se comportent comme ils le font. […] (Un JTBD, c'est) le processus d'atteindre des objectifs dans des circonstances données. — Jim Kalbach in The Jobs To Be Done Playbook

Plus de détails concernant les JTBD sur la page qui leur est consacrée et sur la page qui parle de l'innovation.

Why … le pourquoi, la raison derrière ce qu'on fait

Il y a 15 ans, Simon Sinek ^[3] a fait la une sur une petite scène du TEDxPuget Sound — This talk was presented to a local audience at TEDxPuget Sound, an independent event. TED's editors chose to feature it for you, dit le sous-titre de la présentation — avec une présentation qui a été maintenant visionnée presque 54 millions de fois : How Great Leaders Inspire Action

Selon Sinek lui-même, la question du why est une question qui lui est venue alors qu'il traversait une période difficile ayant perdu la passion pour ce qu'il faisait, une période où il prétendait être heureux dans ce qu'il faisait alors qu'il ne l'était pas, une période de succès pécuniaire vide de sens. C'est dans cette période que lui est venue cette trilogie : (1) ce que nous faisons, (2) comment nous le faisons et (3) pourquoi nous le faisons. Sinek dit que cette trilogie s'applique à tous, grandes entreprises ou individus. Dans son cas particulier, Sinek pouvait répondre aux deux premières affirmations, par contre la troisième, celle du Why, lui restait hors d'atteinte.

Avec une volonté à toute épreuve, Sinek s'est mis à chercher son propre Why, l'a trouvé et a voulu partager son expérience. Cette question du Why lui avait permis de retrouver passion et bonheur, c'est du moins ce que l'auteur explique.

En 2009 Simon Sinek a écrit un bouquin, a mis en route un site Internet, et … a fait cette présentation à succès sur Ted Que nous dit en substance cette présentation de Sinek ?

Cette présentation nous dit qu'il existe une sorte de cercle d'or, un cercle concentrique avec trois anneaux. Au centre, on retrouve le Why, ensuite l'entroure le How, et enfin, à l'extérieur on trouve le What, une illustration que vous pourrez visualiser sur la page Home – www.start-with-why.com.

Cette petite idée explique pourquoi certaines organisations et leaders sont capables d'inspirer où les autres échouent. Définissons les termes très rapidement. Chaque personne, chaque organisation sur la planète savent ce qu'elle fait, 100 pourcent. Certaines savent pourquoi elles le font, que vous l'appeliez proposition de valeur différenciée ou processus propriétaire ou votre innovation brevetée. Mais vraiment très peu de personnes et d'organisations savent pourquoi elles font ce qu'elles font. Et par "pourquoi", je ne veux pas dire "pour faire du profit". C'est une conséquence. C'est toujours une conséquence. Par "pourquoi", je veux dire: dans quel but ? Quelle est votre cause ? Quelle est votre croyance ? Pourquoi votre organisation existe-t-elle ? Pourquoi est-ce que vous vous levez le matin ? Et pourquoi ça intéresserait les autres ? Par conséquent, notre manière de penser, d'agir, de communiquer se fait de l'extérieur vers l'intérieur. C'est évident. Nous allons du plus concret au plus abstrait. Mais les leaders inspirés et les organisations inspirées, quelles que soient leur taille, quelles que soient leur domaine, toutes pensent, agissent et communiquent de l'intérieur vers l'extérieur.

Ce que Simon Sinek nous dit c'est que le client viendra à une entreprise, achètera ses produits s'il se trouve en synchronisation avec le Why de cette entreprise. Il s'en trouvera ravi.