Portfolio Board

Introduction

Le "Portfolio Board", aussi appelé comité de gestion de portefeuille, est une instance stratégique au sein des chaînes de valeur et partant, au sein des organisations. Son rôle est de monitorer, projet par projet, leurs KPIs et d'optimiser leur alignement avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Le comité s'assure que les ressources sont correctement allouées, que les priorités sont respectées et que les risques sont maîtrisés. Il établit une vue partagée de létat de santé du portfolio.

Pour être efficace, ce comité doit suivre des pratiques structurées et rigoureuses. Comme ces réunions réunissent généralement beaucoup de monde et qu'elles peuvent s'avérer longues, il est tout à fait essentiel de les optimiser.

Objectif du Portfolio Board

Le principal objectif du Portfolio Board est d'assurer une gestion optimisée du portefeuille de projets. Cette gouvernance doit :

1. S'assurer de l'alignement stratégique : Vérifier que chaque projet contribue aux objectifs à long terme de l'organisation.
2. Maximiser la valeur du portefeuille : Prioriser les projets en fonction de leur impact potentiel, de leur faisabilité et des ressources disponibles.
3. Assurer une gestion des risques : Identifier et gérer les risques associés aux projets pour minimiser les obstacles à leur succès.
4. Optimiser l'allocation des ressources : Faire en sorte que les ressources humaines, financières et matérielles soient utilisées de manière optimale.

Fréquence des réunions du Portfolio Board

La fréquence des réunions dépend de la taille de l'organisation et de la complexité du portefeuille. En général, on observe les pratiques suivantes qui sont assez répandues :

• Réunions mensuelles : C'est la cadence recommandée pour les entreprises ayant des portefeuilles dynamiques avec de nombreux projets en cours. Je suis adepte de cette cadence !
• Réunions trimestrielles  : Adaptée aux entreprises avec un portefeuille moins chargé, où les projets sont de plus longue durée ou tout simplement moins nombreux. Mon seuil est de 15 projets.
• Réunions ad hoc : Organisées en cas de besoin, par exemple lorsqu'une décision urgente doit être prise ou lorsqu'un problème important émerge. Ces réunions ad hoc trouvent aussi leur place dans les deux cas présentés ci-dessus.

Sujets abordés lors de la réunion

Les sujets abordés au Portfolio Board sont variés, mais peuvent généralement être regroupés en plusieurs grandes catégories conbformes à ce que j'indiquais dans la page consacrée au Portfolio Management :

1. Revue de la stratégie et des conditions de place de marché :

   • Vérification de l'alignement des projets avec les objectifs stratégiques de l'organisation.
   • Ajustements nécessaires en fonction des évolutions du marché ou des priorités internes. On se souviendra que les changements sont monitorés via un système de vigies.

2. Suivi des performances :

   • Revue de l'état d'avancement des projets (délais, coûts, qualité) (voir PSR)
   • Indicateurs de performance clés (KPI) des projets en cours.
   • Analyse des écarts entre les prévisions et la réalité.

3. Gestion des risques :

   • Identification des risques émergents dans le portefeuille (voir PSR).
   • Plan d'action pour atténuer les risques critiques.
   • Suivi des risques précédemment identifiés et évaluation de leur statut actuel.

4. Priorisation des projets :

   • Revue des nouveaux projets proposés.
   • Décision sur la poursuite, la mise en attente ou l'annulation de certains projets en fonction de leur valeur ajoutée, de leur faisabilité ou des ressources disponibles.

5. Allocation des ressources :

   • Répartition des ressources humaines, financières et matérielles entre les projets en cours.
   • Ajustements nécessaires pour optimiser l'efficacité du portefeuille. Si des ajustements sont à réaliser, ils devraient avoir été identifiés dans les PSR des projets/programme.

Tenue de la réunion

La réunion du Portfolio Board doit être structurée pour garantir son efficacité. Voici une proposition de déroulé typique :

1. Préparation en amont : Les membres du board reçoivent une documentation complète sur l’état du portefeuille, les indicateurs clés, les risques, etc. Cela permet de gagner du temps lors de la réunion.
2. Ouverture : Le président du Portfolio Board (souvent le directeur de projet ou le sponsor) ouvre la réunion en rappelant les objectifs du jour et en µcommençant par des remarques/nouvelles générales susceptibles de poser le contexte de la réunion
3. Revue des sujets prioritaires : Chaque projet clé est passé en revue, en commençant par les projets à risque ou à fort impact stratégique.
4. Discussion sur les décisions à prendre : Les membres discutent et décident des ajustements nécessaires sur les projets (allocation de ressources, priorisation, etc.).
5. Assignation des actions : Des actions concrètes sont définies et assignées à des responsables.
6. Clôture et récapitulatif : Le président récapitule les décisions prises et les prochaines étapes à suivre.

Livrables du Portfolio Board

À la fin de chaque réunion du Portfolio Board, plusieurs livrables doivent être produits pour assurer le suivi et la transparence des décisions :

1. Compte-rendu de réunion : Un document qui résume les décisions prises, les actions assignées et les points de suivi pour la prochaine réunion.
2. Tableau de bord du portefeuille : Un tableau mis à jour qui présente les indicateurs clés de performance de chaque projet, ainsi que leur statut en termes de délais, coûts, qualité et risques.
3. Plan d’action : Une liste des actions à réaliser avec des échéances et des responsables clairement définis.
4. Plan de gestion des risques : Un suivi des risques identifiés avec des plans d'atténuation ou de contingence actualisés.

Actions et suivi

Les actions issues de la réunion doivent être suivies de manière rigoureuse pour garantir leur bonne exécution. Le suivi peut inclure :

• Rappels automatisés pour les responsables des actions à prendre.
• Suivi intermédiaire : Entre deux réunions, un suivi ponctuel peut être mis en place pour s'assurer que les actions sont en bonne voie.
• Outils de gestion de projet : Utilisation de plateformes comme Jira, Trello ou MS Project pour faciliter le suivi des actions et la mise à jour des statuts des projets.

Conclusions et évaluation continue

Le Portfolio Board doit être un lieu de décision et de coordination stratégique. Pour cela, il est important de réaliser une évaluation continue de son efficacité. Voici quelques points à surveiller :

1. Pertinence des décisions : Les décisions du Portfolio Board permettent-elles effectivement de maximiser la valeur du portefeuille et d’assurer un bon alignement stratégique ?
2. Réactivité : Le comité est-il capable de prendre des décisions rapides face aux imprévus ou aux risques émergents ?
3. Clarté des actions : Les actions définies lors des réunions sont-elles claires et bien suivies ?

L’efficacité du Portfolio Board dépend de la qualité des informations disponibles, de la rigueur des analyses effectuées et de la capacité des membres à prendre des décisions éclairées.

Optimisation de la réunion

Dans mon expérience, ces réunions peuvent être longues et réunir de très nombreuses personnes. J'avais fonc l'habitude d'en déterminer le coût en multipliant le nombre d'intervenants par le taux horaire moyen des ressources multiplié par le nombre d'heures prévues pour le meeting. J'essayais alors d'optimiser le meeting en pré- screenant le portfolio et en éliminant de l'examen à réaliser en board tous les projets dont l'indicateur général était vert (indicateur global qui regroupe une série d'indicateurs plus détaillés). Par contre, j'acceptais en board les projets dont le chef de projet souhaitait aborder l'un ou l'autre point, même si son projet était vert. Les points qu'un chef de projet souhaitait aborder devaient être documentés AVANT le board (discussions tenues entre Chef de projet et PMO) et je regardais avec le PMO si ces discussions pouvaient être isolées du meeting principal pour ne pas monopoliser tous les intervenants alors que les discussions pouvaient être conduites en plus petit comité.

Par ailleurs, quand le Board avait des questions assez précises et spécifiques sur un projet, on examinait aussi si ces questions ne pouvaient pas être isolées sans monopoliser tous les autres intervenants. Une sorte d'horaire était ainsi établi pour limiter le temps de participation aux meetings le plus possible et les participants au meeting recevaient, préalablement à la tenue du meeting, leur heure de passage.

On arrivait ainsi souvent à réduire le coût d'un portfolio board de moitié.

Exemple : vous prévoyez un Portfolio Board de 4 heures avec 25 personnes. Dès lors si le taux horaire est de 80€, ce meeting vous coûte 4 x 25 x 80€ = 8000€ ! Autre façon de calculer ce coût … le nombre de mdays que ce meeting représente : 4 x 25 / 8 = 12.5 mdays !

lLa prise de conscience de ces chiffres vous fait ressentir directement qu'un Portfolio Board est loin d'être gratuit !

Sur ces bases, comment peut-on optimiser le Portfolio Board?

Proposition d'optimisation

1. Évaluation et pré-screening des projets :

• Mise en place d’un indicateur global (vert, jaune, rouge) : comme vous l'avez déjà fait, il est essentiel d’utiliser un indicateur synthétique pour mesurer l’état général des projets avant la réunion. Les projets en vert ne nécessitent généralement pas d’être revus pendant le Portfolio Board, à moins que des sujets spécifiques soient soulevés par les chefs de projet.
• Screening pré-réunion : une session de pré-screening menée à l'initiative du PMO entre le PMO et les chefs de projet doit identifier les projets problématiques ou ceux nécessitant une attention particulière. Seuls les projets avec des indicateurs jaunes ou rouges seraient abordés en réunion^[1] . Les statistiques à ce sujet sont étonnantes ! Dans un portefeuille jeune, 88% des projets sont verts, 11% sont jaunes, et 1% rouges. Lorsque le portefeuille murit, la proportion des projets verts chute à 64%, les jaunes passent à 23%, et les rouges représentent 13%. Autre statistique : 68% des projets qui se rapprochent de leur ligne d'arrivée voient leur statut évoluer négativement : de vert à jaune, de jaune à rouge, de rouge à rouge foncé. Je tiens compte de ces stats pour estimer grossièrement l'optimisation du Portfolio Board d'un portefuille moyennement mature: si j'ai 20 projets dans le portefeuille, j'estime que 38% d'entre eux seront jaunes dont 31% le seront deux fois d'affilée et 21% rouges. Grosso modo, j'estime alors que mon Board devra inviter 52% de mes projets ce qui me donne un objectif grossier de 48% d'optimisation, d'où les presque 50% d'optimisation dont je parlais antérieurement. Pour être complet, un Portfolio Board optimisé est aussi un Portfolio Board dont le temps de préparation — pas le temps de tenue, mais bien le temps de préparation — est également diminué. Je considère qu'il faut entre 2 et 3 jours pour un PMO aguerri pour préparer le PB.
• Isolation des sujets spécifiques : si un chef de projet d’un projet “vert” souhaite aborder un point particulier, il devra soumettre cette demande à l’avance pour analyse par le PMO. Cela permet de décider si ce point nécessite d’être discuté dans la réunion principale ou s'il peut être traité séparément en petit comité.

2. Fractionnement du temps de réunion

• Horaire segmenté : une fois les projets à aborder identifiés, on peut définir un horaire précis de passage pour chaque projet afin de limiter le temps passé en réunion. Cela permet aux intervenants de ne participer qu’aux parties pertinentes de la réunion, réduisant ainsi la durée totale de leur implication et donc le coût associé. Dans ce cas, un horaire de passage est communiqué aux participants.
• Gestion des questions spécifiques en sous-commissions : si le Board a des questions très spécifiques sur un projet, ces discussions peuvent être isolées en sous-groupes, évitant ainsi de mobiliser inutilement tous les participants pour des points de détail.

3. Limitation du nombre de participants

• Participants clés uniquement : il est important d’inviter uniquement les personnes qui ont un rôle décisionnel ou qui peuvent apporter une contribution directe aux sujets discutés. Les chefs de projet ou autres parties prenantes dont les projets ne sont pas à l'ordre du jour peuvent être excusés pour éviter de prolonger inutilement la réunion. C'est le cas en général de tous les projets ne requérant aucune attention spécifique, le cas de ces projets rapportés VERTS dans le PSR^[2] .
• Participation à la demande  : en cas de questions sur un projet spécifique, il est possible de prévoir la participation des chefs de projet concernés seulement à un moment prédéfini de la réunion. Cela réduit le temps d’attente et améliore l'efficacité.

4. Rationalisation des documents et préparations

• Documentation préalable obligatoire : chaque point à aborder lors du Portfolio Board doit être documenté avant la réunion. Ce document inclura les indicateurs clés, les points de décision et les risques identifiés. Cette préparation permet de réduire le temps consacré à la présentation et de se concentrer directement sur les décisions à prendre. C'est le travail du PMO^[3] .
• Analyse pré-réunion : le PMO peut travailler avec les chefs de projet de manière isolée pour clarifier et filtrer les sujets, afin d'éliminer les discussions superflues lors de la réunion.

5. Calcul et optimisation du coût

Reportez-vous à mon exemple antérieur pour calculer le coût de votre Portforlio Board et pour déterminer quelle pourrait en être l'optimisation : avec le pré- screening des projets, la segmentation de l’agenda et la limitation du nombre de participants, il est possible de réduire ce coût de manière significative, une division par deux n'est pas impossible.

Actions supplémentaires pour améliorer l’efficacité

• Utilisation des outils de collaboration : la réunion peut être optimisée grâce à des outils numériques permettant une meilleure collaboration à distance (Zoom, Microsoft Teams). Les participants peuvent ainsi intervenir sans avoir à être physiquement présents, ce qui réduit les coûts logistiques.
• Réunions plus fréquentes mais plus courtes : plutôt que d’organiser de longues réunions mensuelles, il peut être utile d’opter pour des réunions plus fréquentes (bimensuelles ou hebdomadaires) mais plus courtes, ce qui permet de traiter les sujets plus rapidement, de manière plus réactive et avec des groupes plus petits.
• Indicateurs de performance des réunions : chaque Portfolio Board peut être suivi à l’aide d’indicateurs de performance (temps de réunion, nombre de participants, taux de décisions prises). Cela permet de mesurer l’efficacité des optimisations mises en place. Pour être franc, je ne suis pas très adepte de cette pratique car je crois que de telles métriques sont souvent sans intérêt, ou qu'en tout cas elles ne me donnent pas d'indication précieuse pour une amélioration possible.

Conclusion Générale

Le Portfolio Board est une instance clé pour toute organisation cherchant à optimiser sa gestion de projet à l'échelle du portefeuille. Une cadence régulière, une documentation solide, des livrables clairs et un suivi rigoureux sont les fondements d’un Portfolio Board réussi. Un tel cadre de gouvernance permet non seulement de maximiser la valeur stratégique des projets, mais aussi d’assurer une utilisation optimale des ressources et une gestion proactive des risques. Le Portfolio Board se prépare avec un gros travail d'automatisation en amont (> 80%). Cette automatisation est le propre de la Transformation Digitale : on touche là aux méthodes de travail (et processus), et à l'accélération des cycles.