Introduction

L'entreprise est "une" et "multiple" à la fois. Elle est "une" juridiquement; elle est "multiple" dans ses offres de produits, biens, et services.

Certaines entreprises sont mono-produit. Netflix, par exemple. D'autres sont multi-produits. Une banque ou Volvo, par exemple. Lorsque les entreprises sont multi-produits, elles ont habituellement plusieurs chaînes de valeur.

Chaque chaîne de Valeur peut avoir un amont et un aval différent mais rien n'empêche qu'ils soient communs. Ce qui est sûr, c'est que chaque chaîne de valeur a ses spécificités : objectifs, segments de marché, types de client, cadences, … Dans une banque, le domaine des crédits n'a pas le même rythme que celui de la gestion des comptes, n'a pas les mêmes préoccupations. Volvo "Camions" n'est pas Volvo "Voitures". En revanche, plusieurs chaînes de valeur différentes peuvent avoir des ponts entre elles et des besoins communs.

Dans une vue globale, c'est l'entreprise en tant que "une" qui distribue les initiatives … à sa ou ses chaînes de valeur. Certaines initiatives sont destinées à une chaîne de valeur particulière ; d'autres aboutissent dans le backlog d'autres chaînes de valeur. Parfois, elle sont réparties entre plusieurs chaînes de valeur simultanément (% à réaliser par l'une, % à réaliser par l'autre), et certaines sont dévolues à ce que Michael Porter appelle les activités de support : (1) l'infrastructure de l'entreprise, (2) les ressources humaines, (3) le développement technologique, (4) département des achats.

Me limitant strictement aux Transformations Digitales, et plus particulièrement aux influences logicielles, j'ai déjà fourni la vue suivante — excessivement simplifiée, mais dont la vertu est de pouvoir expliquer schématiquement ce drôle d'objet  : la chaîne de valeur :

La vue de Michael Porter est plus sohistiquée. Je réconcilerai ces deux vues plus tard.

Une chaîne de valeur est une série d'actions qui sont menées afin de fournir un produit ou un service de valeur sur le marché.

— Michael Porter's Value Chain: Unlock your company's competitive advantage

Voilà en quelque sorte comment cela se passe schématiquement :

Voilà bien ce qui nous intéresse : le backlog de la chaîne de valeur !

Les backlogs de l'entreprise

La couche Aspirations — terme générique que j'emploie pour désigner les initiatives, les idées, les projets, les demandes, … — est le théâtre d'une guerre sans merci que se livrent toutes les aspirations, et les femmes et les hommes qui les soutiennent, pour obtenir leur droit à exister, c'est-à-dire gagner leur financement. Les aspirations se battent ainsi entre elles à coup de Business Cases et on attend des Executives qu'ils décident quelles aspirations leur semblent soutenir le mieux la mission de l'organisation et auxquelles on attribuera une partie des ressources dont on dispose. Toutes ces aspirations se rassemblent en un endroit de l'entreprise pour y être toutes examinées :

Comme le schéma ci-dessus le montre, les aspirations s'accumulent à gauche de l'illustration. En jaune, en haut, à gauche, on trouve le concept hedgehog introduit par Jim Collins :

Un concept simple et cristallin qui découle d'une profonde compréhension de l'intersection de trois cercles : 1) ce qui vous passionne profondément, 2) ce pour quoi vous pouvez être le meilleur au monde, et 3) ce qui fait tourner au mieux votre moteur économique ou de ressources.

Ce que ce schéma indique dès lors c'est que les aspirations — un terme générique que j'emploie pour désigner les idées, les projets, les initiatives, etc. — doivent répondre à la mission de l'entreprise, mission qui est consécutive à la compréhension et le partage du concept hedgehog. Les aspirations arrivent en ordre dispersé dans le backlog entreprise ce que le schéma illustre avec le "Company Aspiration Backlog". C'est précisément là que toutes les aspirations se livrent bataille, c'est là que des luttes d'influence se matérialisent. Il arrive fréquemment que ce ne soient pas les aspirations les plus appropriées qui franchissent le backlog pour pouvoir être intégrées à la roadmap de l'entreprise. Une aspiration est une production humaine; elle en a toutes les forces et toutes les faiblesses. On aimerait qu'il en soit autrement et que les décisions d'octroyer le financement soient plus rationnelles ou objectives.

Maintenant que nous avons vu que les initiatives s'accumulaient dans ce backlog, il est nécessaire de visualiser le phénomène comme un flux continu d'aspirations qui arrivent sans discontinuer et dont le débit donne une idée de l'envie d'innover car, assurément, un backlog qui ne se remplirait pas serait le signe d'une innovation asséchée.

Ce flux continu exige un traitement régulier sous peine de voir un backlog qui deviendrait, après quelque temps, une décharge, un dépotoir, un cimetière à idées. Cette image pousse devant elle la proposition de nettoyer le backlog à intervalles réguliers pour y garder une certaine hiérarchie, un certain ordonnancement : il ne faut pas qu'un backlog se transforme en «foutoir» ! C'est ce qu'on appelle chastement le backlog grooming, ou plus joliment encore backlog refinement

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